Táktica Lean & Kaizens
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Lean Construction - Construção de Grandes Obras
Redução de Lead Time na montagem de Turbinas e Geradores na Hidrelétrica de Merowe – Sudão – Africa.
1. Sobre o cliente
A Usina hidrelétrica de Merowe está localizada ao norte do Sudão, em meio ao deserto, às margens do Rio Nilo.
2. Situação atual
Iminência de atrasos podendo resultar em multas altíssimas por:
- Falta de sincronismo entre as atividades das áreas envolvidas na montagem devido a;
o Restrições com relação ao espaço na área de montagem das turbinas:
o constantes conflitos entre as áreas para as montagens dos diversos componentes e utilização de equipamentos como guindastes e pontes-rolantes;
o constantes conflitos entre as áreas para as montagens dos diversos componentes e utilização de equipamentos como guindastes e pontes-rolantes;
- Dificuldade na coordenação de todos os pacotes de trabalho e, principalmente, as interfaces entre diferentes stakeholders.
- Controle do escopo e tempo feito através dos milestones de um Plano Mestre, sem suficientes detalhes de passos intermedios
3. Objetivos:
Diante deste cenário, os objetivos estabelecidos eram
- reduzir o Lead Time de montagem das turbinas e geradores e,
- melhorar o nível de entrega no prazo (On Time Delivery) para evitar penalidades financeiras.
A) A primeira medida tomada foi mudar a forma como o projeto era gerenciado, especialmente no nível operacional através da:
o Criação de uma forma estruturada de gerenciar o projeto implementando os conceitos de Gestão Lean do dia-a-dia,
o À implementação de controles visuais, que deram um grande impacto sobre o controle da obra.
B) Depois foi realizado um detalhado mapeamento do fluxo de valor que contribuiu para encontrar fundamentalmente novas soluções de montagem, conseguindo sincronismo entre as áreas para permitir redução do Lead Time.o À implementação de controles visuais, que deram um grande impacto sobre o controle da obra.
- Criação de uma forma estruturada de gerenciar o projeto implementando os conceitos de Gestão Lean do dia-a-dia,
- À implementação de controles visuais, que deram um grande impacto sobre o controle da obra.
3) Todo o potencial de melhoria encontrado no MFV foi então incorporado ao cronograma da obra e utilizado nos quadros de gestão visual e operacional:
4) Imediatamente após a implantação dos quadros, foi preciso modificar a freqüência das comunicações na obra. Com pacotes de trabalho inferiores a um dia, a gestão do projeto de forma semanal ou quinzenal, como vinha sendo feita, não era mais adequada.
5) Além disso, o local também foi alterado. Ao invés de reuniões feitas em salas , as reuniões passaram a ser feitas no Gemba (na área de montagem), onde os gestores tinham a oportunidade de ver os problemas no local onde eles acontecem e conversar com os operários em busca de soluções conjuntas.
6) Iniciamos reuniões de follow up diária, com focos específicos, conforme abaixo:
- Reunião diária 1: Equipe de comissionamento + gerente da obra - 7:45hs – 8:00hs
- Reunião diária 2: Cliente - 8:00hs – 8:45hs
- Reunião diária 3: Equipe de montagem - 9:00hs – 9:30hs
- Milestones atrasados
- Peças faltantes
- Falta de Mao de Obra treinada
- Interfaces de montagem (turbina e gerador) para garantir o sincronismo das atividades entre as áreas para evitar esperas por falta de espaço ou ponte-rolante.
- Problemas de qualidade e segurança
- Processos inexistentes ou impossíveis de executar
- Falta de documentos (Processos, desenhos, etc)
- Oportunidades de melhorias
- Status das ações em andamento
5. Benefícios e Resultados
A aplicação das ferramentas Lean: Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), Gestão Visual e o gerenciamento do dia-a-dia:
1 - Tiveram um impacto positivo na velocidade e qualidade de instalação dos equipamentos na usina (Turbinas e Geradores);
2 – Contribuíram para uma forte melhoria de comunicação entre os empreiteiros envolvidos, o que melhorou a produtividade e a qualidade do processo por aumento do número de ações preventivas e redução de ações corretivas;
3 – Possibilitou uma maior proximidade entre gerentes de obra e trabalhadores para discussão e solução de problemas, colaborando para o sincronismo na implementação das ações.
2 – Contribuíram para uma forte melhoria de comunicação entre os empreiteiros envolvidos, o que melhorou a produtividade e a qualidade do processo por aumento do número de ações preventivas e redução de ações corretivas;
3 – Possibilitou uma maior proximidade entre gerentes de obra e trabalhadores para discussão e solução de problemas, colaborando para o sincronismo na implementação das ações.
Como conseqüência:
A - Tempo de montagem dos equipamentos (Lead Time) caiu em média 38%;
B - Diferença entre o tempo planejado (cronograma) e o tempo realizado(efetivo) caiu de 30% para 5%, ou seja,uma melhoria no planejamento da obra e maior previsibilidade;
C - Risco de penalidade por atraso nos prazos de entrega dos equipamentos comprometidos por contrato diminuíram drasticamente, quase zero.
B - Diferença entre o tempo planejado (cronograma) e o tempo realizado(efetivo) caiu de 30% para 5%, ou seja,uma melhoria no planejamento da obra e maior previsibilidade;
C - Risco de penalidade por atraso nos prazos de entrega dos equipamentos comprometidos por contrato diminuíram drasticamente, quase zero.
